Resolução de problemas com o método 8D

por | 6 de outubro de 2020 | Qualidade

É provável que uma pequena empresa de engenharia mecânica da indústria automóvel tenha recebido um pedido do seu cliente para preparar um Formulário 8D em resposta a um incumprimento identificado pelo cliente.

Este requisito é necessário devido à IATF 16949sistema de gestão da qualidade para o sector automóvel automóvelindústria.

Infelizmente, as empresas a quem foi pedido o "formulário 8D" não estão em condições de o desenvolver resolução de problemas metodologia de forma adequada, apesar de terem provavelmente declarado ao seu cliente que aplicam toda uma série de métodos e procedimentos em conformidade com a IATF 16949.

Ao pedir esclarecimentos ao cliente, a mesma empresa receberá provavelmente um formulário aplicado pelo cliente para o seu 8D.

A análise das causas profundas da não conformidade detectada pelo cliente e a aplicação das medidas correctivas pertinentes, com verificação da sua eficácia de acordo com o método 8D, requerem, contudo, um certo grau de especialização, que não é normalmente possuído pelo serviço de qualidade de uma pequena empresa de engenharia mecânica que fornece um cliente do sector automóvel.

O método 8D é uma ferramenta de gestão da qualidade que permite a uma equipa interfuncional transmitir ideias para determinar cientificamente as causas de problemas específicos e fornecer soluções eficazes.

Muitas organizações podem beneficiar da abordagem 8D aplicado a todos os sectores de atividade. O método 8D fornece excelentes orientações para chegar à raiz de um problema, determinar a ação correctiva e formas de verificar se a solução identificada funciona realmente. O método 8D não se contenta com a "cura dos sintomas" das acções correctivas tradicionais implementadas nos sistemas de qualidade ISO 9001 (embora esta não fosse a filosofia da norma), mas visa uma cura completa da doença de que a produção padece, para que seja improvável que o mesmo problema se repita no futuro.

O 8D resolução de problemassó é adequado no caso de problemas com "causas desconhecidas", não é a ferramenta certa quando se trata de problemas potenciais (a tratar por acções preventivas) ou de decisões a tomar sobre problemas já bem definidos.

O método 8D (8-Disciplinas ) é dividido em 8 passosÉ por isso que muitas pequenas e médias empresas se interrogam sobre o que é o formulário 8D e procuram alguns exemplos práticos para o preencher e enviar ao cliente que o solicitou, provavelmente para ontem.

Na realidade, se olharmos atentamente para os formulários 8D, verificamos imediatamente que não se trata apenas de um simples formulário de qualidade a preencher, mas de um processo de análise do problema encontrado que deve conduzir à solução radical do mesmo.

As etapas do método 8D

  1. Planeamento
  2. Identificação do grupo de análise
  3. Definição e descrição do problema
  4. Implementação de acções de confinamento
  5. Identificação e verificação das causas profundas
  6. Aplicação e verificação da eficácia das AC
  7. Aplicação e verificação da eficácia das AC
  8. Prevenção da recorrência
  9. Reconhecimento do esforço da equipa de análise

Na realidade, existem 9 etapas, uma vez que foi incluída a atividade inicial de planeamento de todo o processo.

Estas etapas devem ser documentadas num formulário 8D, por exemplo, mais corretamente designado por "formulário de resolução de problemas 8D".

Vejamos as etapas individuais.

0 - Planeamento

Em primeiro lugar, é necessário determinar se o problema comunicado exige ou merece um método 8D, ou seja, se a causa é desconhecida e não se trata de um problema normal que possa ser resolvido com correcções/tratamentos e/ou acções correctivas normais.

Se decidir utilizar o método 8D, deve descrever as razões para o fazer (por exemplo, pedido explícito do cliente) e preparar os formulários de registo.

1 - Identificação do grupo de análise: constituição da equipa

Provavelmente, o cuidado e a ênfase na composição da equipa operacional é a chave do sistema 8D, é o pré-requisito para sucessos importantes. Assim, em primeiro lugar, formar uma equipa (4 a 10 membros), escolher um chefe, um advogado e um secretário. Mesmo que uma grande diferença de antecedentes culturais entre as pessoas ofereça mais hipóteses de encontrar uma solução, todos os participantes devem ter um conhecimento profundo do produto e dos processos, disponibilidade de tempo e, além disso, autoridade suficiente nas relações com outras pessoas e competências nas disciplinas técnicas envolvidas na resolução do problema.

2 - Definição e descrição do problema

A descrição do problema é o passo seguinte: identificar as raízes do problema e compreender porque é que ele surgiu. Antes de mais, é necessário efetuar uma análise muito aprofundada para ter a certeza de que não se confundiram os sintomas com o verdadeiro problema. É preferível definir e circunscrever o problema em termos quantitativos (quem, o quê, quando, onde, porquê, como, quantos) e utilizar uma terminologia normalizada que seja partilhada por todos os membros da equipa.

O código do produto, o número de série (se existir), o cliente, a ordem de produção, as etapas de processamento no ciclo, etc. devem ser registados nos formulários apropriados. Um fluxograma do problema e uma análise através de uma tabela "é / não é" nas colunas e - por linha - as perguntas clássicas "quem, o quê, porquê, onde, quando, quanto / com que frequência" podem ser úteis,

3 - Implementação de acções de confinamento

A prioridade agora é isolar o cliente dos efeitos negativos do problema, a falha deve permanecer dentro da fábrica. Simultaneamente, devem ser tomadas medidas provisórias ou acções de amortecimento para evitar que o problema se agrave e se propague a outros produtos ou lotes. Apesar de certas medidas preventivas custarem muito dinheiro (por exemplo, o controlo de aceitação 100% antes da expedição), o cliente deve ser protegido por todos os meios até que as acções correctivas permanentes possam ser implementadas e verificadas. A eficácia das acções de confinamento deve ser verificada e documentada.

4 - Identificação e verificação das causas profundas

A identificação das causas profundas é crucial para planear uma ação correctiva eficaz e duradoura. Nesta fase, procura-se identificar o "porquê", a razão pela qual o problema surgiu. Os membros da equipa investigam todas as causas potenciais utilizando fluxogramas, diagramas de estratificação e diagramas de causa-efeito (espinha de peixe). Se o problema for novo, pode ser útil examinar todos os eventos que afectaram o produto sob investigação por ordem cronológica; esta análise fornece por vezes pistas muito úteis. Os participantes devem determinar quais são as causas potenciais mais significativas.

Uma vez identificada a possível causa raiz, esta deve ser verificada e validada.

5 - Identificação da ação correctiva permanente (AC)

É evidente que esta é a fase mais crítica. Todas as propostas feitas no ponto anterior devem ser avaliadas; em todo o caso, devem ser evitados atalhos e soluções provisórias. Os membros da equipa devem estar conscientes de que a solução escolhida será incorporada de forma permanente no produto (ou processo) no futuro. Existem várias abordagens disponíveis para a verificação, tanto a curto como a longo prazo. Do ponto de vista da engenharia, as verificações de conceção e os testes de aprovação da produção fornecem muitos dados úteis. Testes laboratoriais adicionais e gráficos de controlo do processo podem verificar outros parâmetros do problema que está a tentar resolver. Qualquer método escolhido para resolver o problema deve ser realçado em termos de "quem" (a pessoa responsável), "o quê" (a ação a tomar, basicamente a solução) e "quando" (o tempo definido para completar a ação).

6 - Aplicação e verificação da eficácia das AC

Nesta fase, a equipa passa à parte de implementação do plano de ação: a sua execução, em termos de quem, o quê e quando. Todos os elementos devem ser registados a fim de verificar se as acções decididas são realizadas utilizando os formulários previstos para as acções correctivas, incluindo os calendários, as responsabilidades e como e quando verificar a eficácia. As alterações da situação à medida que as acções correctivas se tornam operacionais também devem ser registadas. Por vezes, sessões de formação, reformulações parciais ou reengenhariaou a escolha de novos fornecedores pode ser necessária. Se forem necessárias intervenções adicionais, estas também devem ser desenvolvidas e documentadas.

No final, é necessário comunicar o resultado da ação correctiva ao cliente e formalizar o encerramento da NC.

7 - Prevenção de recidivas

Sempre que necessário, deve ser desenvolvido um diagrama de causa/efeito para analisar e descobrir quais os segmentos do processo que podem causar a recorrência do problema, talvez com uma aparência diferente. Por vezes, é necessário alterar gestãoA formação é uma forma de evitar que o problema se agrave. É importante considerar também a necessidade de sessões de formação para os quadros superiores. A sugestão poderia também ser a de instalar outra equipa, mais específica e competente, para melhorar localmente o sistema e as motivações dos dirigentes.

A normalização da ação inclui a revisão de toda a documentação envolvida: procedimentos do sistema de gestão da qualidade, instruções de trabalho, ciclos de trabalho, planos de controlo, FMEA, PPAP, etc.

8 - Reconhecimento do esforço do grupo de análise

É importante felicitar a equipa no final do processo. Em primeiro lugar, o facto de reconhecer publicamente o sucesso irá gratificar as pessoas envolvidas. Algumas ideias: preparar um estudo de casopublicar uma memória informativa ou produzir um vídeo sobre o problema e a sua solução, um jantar oficial, uma condecoração ou um prémio.

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